Trong thập kỷ qua, hơn 100 công ty đã nỗ lực chuyển đổi để trở thành những đơn vị mạnh mẽ và dẫn đầu. Từ các doanh nghiệp lớn như Ford đến những tổ chức nhỏ như Landmark Communications, từ General Motors tại Hoa Kỳ đến British Airways và từ Eastern Airlines đang phá sản đến Bristol-Myers Squibb đang thịnh hành. Các biểu ngữ như quản lý chất lượng tổng thể, tái cơ cấu, xác định quy mô phù hợp và thay đổi văn hóa đã được áp dụng để thí nghiệm những thay đổi cơ bản trong kinh doanh, nhằm thích ứng với thị trường mới, đầy thách thức.
Bài học quan trọng nhất từ những thành công là nhận ra rằng quá trình thay đổi luôn trải qua nhiều giai đoạn và đòi hỏi thời gian. Bỏ qua bước nào chỉ tạo ra ảo tưởng về tốc độ và không mang lại kết quả lâu dài. Bài học thứ hai là mỗi sai lầm nghiêm trọng trong bất kỳ giai đoạn nào cũng có thể gây hậu quả tàn phá, làm chậm đà phát triển và đe dọa những thành công đạt được. Thậm chí những người có năng lực cao cũng có thể mắc phải ít nhất một lỗi lớn do thiếu kinh nghiệm trong việc đổi mới tổ chức.
>>>>>XEM THÊM: THÚC ĐẨY SỰ ĐỔI MỚI TỪ CÁC TỔ CHỨC TRUYỀN THỐNG
Thất bại thứ nhất: Không thiết lập được tinh thần khẩn cấp đủ lớn
Những nỗ lực chuyển đổi hiệu quả thường bắt đầu khi một số cá nhân hoặc nhóm nghiên cứu kỹ lưỡng về tình hình cạnh tranh, vị thế thị trường và xu hướng công nghệ. Họ tập trung vào những rủi ro như sụt giảm doanh thu sau khi bằng sáng chế quan trọng hết hạn, tỷ suất lợi nhuận giảm trong 5 năm qua, hoặc thị trường mới mà đang bị bỏ qua. Quá trình này đặc biệt quan trọng để truyền đạt thông tin một cách rộng rãi và ấn tượng, đặc biệt trong bối cảnh khủng hoảng hoặc cơ hội lớn.
Mặc dù giai đoạn này có vẻ dễ dàng, nhưng hơn 50% công ty thất bại ngay tại đây. Nguyên nhân thất bại thường là do sự đánh giá không chính xác về độ khó của việc đưa nhân viên ra khỏi vùng an toàn, sự quá mức tin tưởng vào thành công tạm thời trong tình trạng khẩn cấp, và sự thiếu kiên nhẫn khi đối mặt với giai đoạn khó khăn. Các nhà lãnh đạo cũng có thể mất lòng tin trước những khả năng tiêu cực, lo sợ tình trạng tâm lý nhân viên giảm sút, và lo ngại về tác động ngắn hạn đối với doanh nghiệp và cổ phiếu.
Tình trạng tê liệt ở cấp quản lý cao thường xuất phát từ việc số lượng người quản lý nhiều, nhưng lãnh đạo thực sự lại thiếu. Nhiệm vụ chính của ban quản lý là duy trì hoạt động của hệ thống hiện tại và giảm thiểu rủi ro. Sự thay đổi, theo định nghĩa, đòi hỏi sự lãnh đạo và giai đoạn một thường chẳng tiến triển nếu không có sự lãnh đạo chủ chốt.
Kết quả kinh doanh tồi tệ có thể là lợi thế hoặc rủi ro ở giai đoạn đầu. Mặc dù thu hút sự chú ý, nhưng nó cũng hạn chế không gian chuyển đổi. Ngược lại, kết quả kinh doanh tốt thì khó thuyết phục người khác về sự cần thiết của thay đổi, nhưng mang lại nguồn lực lớn hơn để hỗ trợ quá trình chuyển đổi.
Thất bại thứ hai: Không tạo ra một liên minh chỉ đạo đủ mạnh
Một số phát biểu nói rằng sự thay đổi lớn yêu cầu sự ủng hộ tích cực từ người đứng đầu chỉ là một khía cạnh. Trong các chuyển đổi thành công, chủ tịch hoặc tổng giám đốc bộ phận, cùng với một nhóm người cam kết chung đối với hiệu suất hoạt động xuất sắc thông qua đổi mới. Mặc dù không phải tất cả giám đốc cấp cao cần tham gia, một nhóm liên minh mạnh mẽ về danh tiếng, chuyên môn, thông tin và mối quan hệ, tạo ra sức mạnh cần thiết cho thành công.
Ở cả tổ chức nhỏ và lớn, một nhóm lãnh đạo hiệu quả thường bao gồm từ 3 đến 5 người trong giai đoạn đầu tiên của đổi mới. Tuy nhiên, ở các công ty lớn, để đạt được tiến triển trong giai đoạn ba và các giai đoạn sau, liên minh cần mở rộng lên từ 20 đến 50 thành viên. Các nhà quản lý cấp cao thường chiếm vị trí chủ chốt trong nhóm, nhưng đôi khi có sự tham gia của các thành viên không thuộc ban quản lý cấp cao, chẳng hạn như đại diện của hội đồng quản trị, khách hàng quan trọng hoặc lãnh đạo công đoàn.
Những nỗ lực không có liên minh chỉ đạo mạnh mẽ có thể đạt được tiến triển rõ ràng trong một thời gian ngắn, nhưng sớm hay muộn, phe đối lập cũng sẽ tụ tập và làm trở ngại cho quá trình thay đổi.
Thất bại thứ ba: Thiếu tầm nhìn
Trong mọi cuộc chuyển đổi thành công, liên minh dẫn đầu đã khắc họa một tầm nhìn về tương lai hấp dẫn và dễ truyền đạt cho khách hàng, cổ đông, và nhân viên. Tầm nhìn này thường không chỉ là con số trong kế hoạch 5 năm, mà còn là một bức tranh rõ ràng về hướng đi mà tổ chức hướng tới. Thường lúc đầu, tầm nhìn có thể mờ nhạt, xuất phát từ một cá nhân. Tuy nhiên, qua thời gian hoạt động của liên minh, thông qua tư duy phân tích và mơ mộng, một tầm nhìn tốt đẹp hơn và chiến lược để đạt được nó đã được hình thành.
Nếu thiếu tầm nhìn hợp lý, nỗ lực chuyển đổi có thể biến thành một danh sách dự án không rõ ràng và không đồng nhất, đẩy tổ chức vào hướng không mong muốn. Mà không có tầm nhìn chính xác, những dự án như tái cơ cấu bộ phận kế toán, đánh giá hiệu suất 360 độ, chương trình chất lượng nhà máy, và thay đổi văn hóa trong lực lượng bán hàng sẽ khó có thể thực hiện một cách có ý nghĩa.
Thất bại thứ tư: Truyền đạt tầm nhìn thiếu sót, không rõ ràng
Trong mô hình giao tiếp, có ba mô hình phổ biến. Mô hình thứ nhất, một nhóm phát triển tầm nhìn chuyển đổi tốt, nhưng thông điệp không được truyền đạt hiệu quả, dẫn đến sự hiểu lầm trong tổ chức. Mô hình thứ hai thì lãnh đạo phát biểu nhưng hiệu suất truyền đạt thấp do lượng thông tin ít. Mô hình thứ ba đòi hỏi nhiều nỗ lực trong việc truyền đạt, nhưng sự không đồng nhất từ các giám đốc cấp cao có thể tạo ra hoài nghi và giảm niềm tin.
Trong những công ty thành công trong việc chuyển đổi, những nhà quản lý xuất sắc tích hợp thông điệp tầm nhìn vào mọi hoạt động hàng ngày. Họ sử dụng mọi kênh truyền thông có sẵn để truyền bá tầm nhìn. Họ biến thông điệp nhàm chán thành bài viết sinh động về tầm nhìn. Cuộc họp quản lý được biến đổi thành cuộc thảo luận thú vị về chuyển đổi. Họ tối ưu hóa chương trình đào tạo với các khóa học tập trung vào vấn đề kinh doanh và tầm nhìn mới. Nguyên tắc chung: sử dụng tất cả các kênh có thể, đặc biệt là những kênh đang bị lãng phí với thông tin không cần thiết.
Trong thành công của các cuộc chuyển đổi lớn, giám đốc điều hành đều học cách "hành động theo lời nói" và cố gắng trở thành biểu tượng sống của văn hóa doanh nghiệp mới. Đồng thời, giao tiếp qua cả lời nói và hành động, hành động thường là biểu hiện mạnh mẽ nhất, và sự nhất quán giữa lời nói và hành động đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì sự tin tưởng trong quá trình thay đổi.
Thất bại thứ năm: Không loại bỏ những trở ngại cho tầm nhìn mới
Chuyển đổi thành công cần sự tham gia đa dạng, khuyến khích sáng tạo và lãnh đạo từ nhân viên. Hành động của họ cần tương thích với tầm nhìn tổng thể và càng có nhiều người tham gia thì kết quả càng tích cực. Liên minh chỉ đạo truyền đạt hướng đi mới, nhưng cần loại bỏ trở ngại thực tế, không chỉ là những khó khăn tưởng tượng. Nhân viên hiểu tầm nhìn mới và muốn thực hiện, nhưng thường gặp phải các trở ngại thực tế như cấu trúc tổ chức hoặc hệ thống lương thưởng.
Đôi khi trở ngại là cơ cấu tổ chức: danh mục công việc hạn hẹp có thể làm suy yếu nghiêm trọng những nỗ lực tăng năng suất hoặc thậm chí gây khó khăn cho việc nghĩ đến khách hàng. Đôi khi hệ thống lương thưởng hoặc đánh giá hiệu quả hoạt động khiến mọi người phải lựa chọn giữa tầm nhìn mới và lợi ích cá nhân của họ. Có lẽ tệ nhất là những ông chủ từ chối thay đổi và đưa ra những yêu cầu không phù hợp với nỗ lực chung.
Thất bại thứ sáu: Không lập kế hoạch và tạo ra những thắng lợi ngắn hạn một cách có hệ thống
Sự chuyển đổi yêu cầu mục tiêu ngắn hạn để giữ động lực. Trong 12-24 tháng, chứng minh về kết quả hiệu quả là quan trọng để giữ người tham gia và tránh sự phản đối. Thiếu chiến thắng ngắn hạn có thể dẫn đến bỏ cuộc và tăng số lượng người phản đối sự thay đổi. Tạo ra chiến thắng ngắn hạn đòi hỏi sự chủ động và không phải chỉ là hi vọng. Trong chuyển đổi thành công, quản lý đều tích cực theo đuổi cải tiến hiệu suất, xây dựng mục tiêu hàng năm, đạt được chúng và thưởng cho những thành tựu bằng sự công nhận, thăng tiến và thậm chí là tiền bạc
Áp lực để đạt được thắng lợi ngắn hạn không chỉ là một thách thức, mà còn là một động lực quan trọng trong quá trình thay đổi, nó có thể giúp duy trì mức độ cấp bách. Cam kết đối với những chiến thắng ngắn hạn không chỉ tăng cường sự ưu tiên mà còn thúc đẩy tư duy phân tích chi tiết, giúp làm rõ hoặc điều chỉnh lại tầm nhìn đang hướng đến.
Thất bại thứ bảy: Tuyên bố chiến thắng quá sớm
Sau vài năm làm việc, nhà quản lý có thể cảm thấy kích thích tuyên bố chiến thắng với sự cải thiện hiệu suất đầu tiên. Tuy nhiên, việc này có thể làm suy giảm tầm quan trọng của những thay đổi, đặc biệt khi chúng chưa thể thấm sâu vào văn hóa công ty, quá trình mà có thể mất đến 10 năm để hoàn thành.
Thay vì tuyên bố chiến thắng sớm, những nhà lãnh đạo nỗ lực thành công lại sử dụng uy tín chiến thắng ngắn hạn để giải quyết vấn đề lớn hơn. Họ xây dựng hệ thống và cấu trúc phù hợp với tầm nhìn chuyển đổi, chú ý đến nhân sự và triển khai các dự án tái cấu trúc mới với quy mô lớn. Họ nhận thức rằng đổi mới đòi hỏi thời gian và kiên nhẫn.
Thất bại thứ tám: Không Cố Định Những Thay Đổi trong Văn Hóa Tổ Chức
Thay đổi chỉ thành công khi nó trở thành "cách chúng ta làm mọi việc ở đây," tích hợp sâu vào văn hóa tổ chức và phản ánh trong các chuẩn mực xã hội và giá trị chung. Nếu không, chúng sẽ mất đi khi áp lực thay đổi giảm bớt.
Hai yếu tố đặc biệt quan trọng trong việc thể chế hóa sự thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp. Đầu tiên là nỗ lực có ý thức để thể chế hóa sự thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi sự giao tiếp mở cửa để mọi người nhìn thấy mối liên kết giữa cách tiếp cận mới và cải thiện hiệu suất. Yếu tố thứ hai là dành đủ thời gian để đảm bảo rằng thế hệ lãnh đạo tiếp theo thực sự hỗ trợ cách tiếp cận mới là yếu tố quan trọng. Quyết định về người kế nhiệm ở vị trí lãnh đạo cấp cao có thể làm suy yếu thập kỷ làm việc. Hội đồng quản trị đóng vai trò quan trọng trong quá trình đổi mới, nhưng nếu họ không hiểu rõ về biến đổi, có thể dẫn đến lựa chọn kém phù hợp.
Vẫn còn nhiều sai lầm mà doanh nghiệp mắc phải, nhưng 8 sai lầm này chính là những sai lầm lớn nhất trong cuộc sống có thể tạo ra sự lộn xộn và bất ngờ trong quá trình thay đổi. Tuy nhiên, tầm nhìn đơn giản về quá trình thay đổi có thể giảm tỷ lệ sai sót và tạo nên sự khác biệt giữa thành công và thất bại.
>>>>>XEM THÊM: 8 TỐ CHẤT CẦN THIẾT ĐỂ TRỞ THÀNH MỘT NHÀ LÃNH ĐẠO GIỎI
Để biết thêm nhiều thông tin và kiến thức bổ ích giúp bạn tìm tìm ra các chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp của bạn trong thời đại kỷ nguyên số, đừng ngần ngại mà hãy đăng ký tham gia chương trình Vietnam2030 – Hỗ trợ 500.000 doanh nghiệp trong công cuộc chuyển đổi số ngay hôm nay!
——————————————————————
Mọi thông tin chi tiết xin vui lòng liên hệ:
BIT Academy – Học viện kinh doanh số thực & chiến
077 470 1089
Zalo: BIT Group
