“Hãy làm bất cứ điều gì cần thiết để xoay chuyển tình thế hoạt động kinh doanh này”. Marinella Soldi đã nhận được một tin nhắn từ ông chủ mới Arthur Bastings vào ngày đầu tiên làm giám đốc điều hành của Discovery Networks,
Bastings chưa xem xét bất kỳ ứng cử viên nào khác cho vị trí này và tin rằng sự kết hợp giữa kinh nghiệm và sự tinh tế sáng tạo của Soldi chính là những gì ông yêu cầu.
Ông tin rằng chỉ một người ngoài cuộc có kinh nghiệm phù hợp và khát vọng lãnh đạo mới có thể mang lại cho đơn vị kinh doanh đang ốm yếu nguồn ý tưởng mới và năng lượng cao. Do chưa có kinh nghiệm làm việc tại công ty nên Soldi sẽ ít bị cản trở bởi lòng trung thành và những thói quen đã góp phần khiến hiệu suất sụt giảm. Cô ấy sẽ đưa ra những ý tưởng mới và có động lực để thực hiện chúng.
Công ty của bạn cần chuyển đổi không? Chọn một nhà lãnh đạo không bị cản trở bởi truyền thống. Bạn muốn một doanh nghiệp làm điều gì đó khác biệt? Hãy để người khác dẫn dắt nó. Thuê một người tài năng, có năng lực đột phá là giải pháp của nhiều nhà điều hành cho vấn đề theo kịp và đi trước sự thay đổi. Tuy nhiên, trong kinh doanh, logic hợp lý không đảm bảo thành công. Con người cũng có cảm xúc, đặc biệt là khi có sự thay đổi và không được giám sát, những cảm xúc đó có thể cản trở ngay cả những nhà lãnh đạo tài năng nhất và những kế hoạch hợp lý nhất.
>>>>>XEM THÊM: 8 TỐ CHẤT CẦN THIẾT ĐỂ TRỞ THÀNH MỘT NHÀ LÃNH ĐẠO GIỎI
Thị trường đã sẵn sàng, còn công ty thì chưa.
Ngay khi cô đến, đầu tiên cô tái cơ cấu đội ngũ quản lý và sau đó là toàn bộ tổ chức. Cô cắt giảm chi phí và khai thác một nhóm nhân tài đa dạng đã bị bỏ qua. Với một đội ngũ được tái tạo năng lượng, cô nhanh chóng nhận ra rằng các hoạt động cắt tỉa sẽ không đủ. Sự phụ thuộc của Discovery vào các hợp đồng nhiều năm với các nhà phân phối nội dung vẫn có tác dụng ở các thị trường lớn nhưng không còn mang lại đủ doanh thu ở những thị trường nhỏ như khu vực của cô. Công việc kinh doanh của cô cần một chiến lược mới, nếu không nó sẽ sụp đổ.
Là một nhà phân tích dữ liệu nhạy bén kể từ những ngày làm tư vấn, Soldi đã nghiền ngẫm các bảng tính tài chính và khách hàng, đồng thời để nhóm của cô thoải mái thực hiện tất cả các nghiên cứu mà họ có thể tìm thấy. Không mất nhiều thời gian để có giải pháp, những con số và đội ngũ của cô đã giúp cô thoát khỏi những rắc rối của công ty. Có một phân khúc khán giả Ý tạo ra doanh thu cao mà các nhà phân phối của Discovery khó tiếp cận được là những người phụ nữ. Soldi ước tính rằng nếu họ áp dụng công nghệ mới để bỏ qua các nhà phân phối và tiếp cận trực tiếp những người xem đó bằng một ưu đãi, thì tài chính sẽ cải thiện. Chưa đầy một năm làm việc, cô đã xây dựng một đội ngũ và vạch ra chiến lược để xoay chuyển tình thế kinh doanh. Tất cả những gì cô cần là sự chấp thuận của các nhà điều hành toàn cầu để triển khai nó.
Việc ra mắt một kênh địa phương và cung cấp kênh này miễn phí là một sự khởi đầu hoàn toàn mới so với mô hình kinh doanh truyền thống của Discovery vốn đã mang lại thành công trên toàn thế giới. Nó có nguy cơ gây khó chịu cho các nhà phân phối vốn từ lâu đã là đối tác đáng tin cậy. Nhưng Soldi không còn lựa chọn nào khác. Và cô tin rằng đó mới chỉ là sự khởi đầu. Tương lai của phương tiện truyền thông là kỹ thuật số. Giống như nhiều nhà lãnh đạo đột phá, cô tin chắc rằng “thị trường đã sẵn sàng ngay cả khi công ty thì chưa".
Bạn tốt, nhưng bạn đã sai.
Như Clay Christensen lập luận , các nhà lãnh đạo bên ngoài tổ chức, thường nhận thấy sự gián đoạn đến sớm hơn nhiều so với những người ở trung tâm. Nghiên cứu cho thấy những nhà lãnh đạo bên ngoài khu vực trung tâm cũng có nhiều khả năng đưa ra những ý tưởng đổi mới nhất. Nhưng đối với các nhà lãnh đạo cốt lõi của tổ chức, mối quan tâm của những người bên ngoài thường có vẻ quá sớm và phóng đại, đồng thời các kế hoạch của họ quá rủi ro.
Kinh nghiệm của Soldi cũng không ngoại lệ. Ngay khi bắt đầu chia sẻ phân tích và kế hoạch của mình, cô đã gặp phải sự phản kháng, một số tinh tế và một số quyết liệt hơn. Một kênh kỹ thuật số địa phương đã được thử nghiệm ở Đức và đã thất bại, mọi người lặng lẽ chỉ ra. “Ý cũng là một sai lầm ” giám đốc tài chính nói với cô, nhưng nỗ lực của cô nhằm qua mặt các nhà phân phối ở đó có nguy cơ ảnh hưởng đến các thỏa thuận hợp tác của Discovery tại các thị trường lớn hơn. Cô ấy có thể đang làm hại nhiều hơn là có lợi.
Phản ứng của Soldi là điển hình của những nhà lãnh đạo mới tin tưởng vào ý tưởng và đội ngũ của họ. Cô ngày càng dành nhiều thời gian hơn cho việc thu thập thêm dữ liệu để xây dựng cơ sở vững chắc hơn cho sự thay đổi. Khi cô tập trung gấp đôi, các giám đốc điều hành cấp cao bắt đầu nghi ngờ rằng cô vẫn chưa hiểu về hoạt động kinh doanh và văn hóa của Discovery. Kế hoạch của cô dường như coi thường các đối tác kinh doanh lâu năm của công ty và các chuẩn mực về sự thận trọng tài chính. Một nhóm tư vấn nội bộ đã được cử đến Milan để xem xét đề xuất của cô trước khi cô trình bày nó với ban điều hành. Trong 18 tháng, Soldi đã đi từ chỗ “làm bất cứ điều gì cần thiết” đến việc có một nhóm cố vấn kiểm tra kỹ các công thức trong bảng tính của cô ấy và chỉnh sửa nội dung trên các trang trình bày của cô ấy. Khi tác giả chia sẻ trường hợp này cho học viện là các nhà quản lý và điều hành trên khắp thế giới, hầu hết họ đều đồng cảm với Soldi . Các nhà lãnh đạo hàng đầu nói một trò chơi hay về trao quyền và phá vỡ, nhưng ngay khi kế hoạch của họ thách thức chiến lược và văn hóa truyền thống thì sự phản kháng và kiểm soát sẽ xảy ra sau đó, thường dưới vỏ bọc của nhiều quy trình hơn. Cũng chính những người đã chào đón họ với nhiều hy vọng bắt đầu thì thầm vào tai họ những câu tương tự như “Bạn tốt, nhưng bạn đã sai” hoặc “Điều đó sẽ không bao giờ có tác dụng ở đây” hoặc câu nói đầy bực bội “Chưa đâu”. Đổi lại, kẻ gây rối sẽ bị lôi kéo. “Bạn bị mắc kẹt và bạn thậm chí không thể nhìn thấy nó.” Cả hai bên đều thất vọng, các cuộc tranh luận trở thành vấn đề nguyên tắc và sự thay đổi bị đình trệ.Một điều gì đó khác xảy ra khi tác giả chia sẻ trường hợp của Soldi vừa đáng lo ngại vừa tiết lộ. Các nhà quản lý đồng cảm với cô nhưng hầu hết họ cũng chỉ trích “phong cách” của cô. Lẽ ra cô ấy nên tạo dựng nhiều liên minh hơn, dành ít thời gian hơn cho các bảng tính của mình và dành nhiều thời gian hơn cho các ông chủ của mình, mang tính chính trị hơn. Họ cũng chỉ trích sếp của cô vì đã tán thành nhưng không hỗ trợ cô tích cực hơn. Nếu Bastings và Soldi thực hiện công việc của họ tốt hơn thì có vẻ như sự gián đoạn sẽ diễn ra suôn sẻ hơn. Khi tác giả chỉ ra điều đó, nhiều học viên không mất nhiều thời gian để nhận ra rằng họ đã đưa ra lời phê bình giống như những người gièm pha Soldi đã làm và lời phê bình tương tự mà họ đã phẫn nộ khi nó được nhắm vào họ. Đúng, bạn có thể làm tốt, nhưng bạn làm chưa đúng cách.Tuy nhiên, phản ứng làm nản lòng các nhà lãnh đạo và cản trở sự đổi mới này không phải là vấn đề về phong cách. Đó là biểu hiện của cái mà các học giả về tổ chức gọi là “phòng thủ xã hội”.
Phòng vệ xã hội, không phải lỗi cá nhân.
Bảo vệ xã hội là một nỗ lực tập thể và hầu như không có ý thức để bảo tồn các đặc điểm truyền thống của một tổ chức, chiến lược hoặc văn hóa kế thừa khiến các nhà lãnh đạo cảm thấy tự hào và những người theo dõi họ cảm thấy an toàn. Mọi người đầu tư vào những truyền thống đó vì chúng mang lại cho họ một nơi quen thuộc nhưng không phải lúc nào cũng thoải mái, cảm giác trật tự, khả năng dự đoán và thậm chí cả bản sắc. Các nhà lãnh đạo mới phải hiểu rõ các cơ chế bảo vệ xã hội của tổ chức và phát triển các chiến lược nhạy cảm để vượt qua chúng nếu họ muốn tạo ra sự thay đổi mà họ đang muốn mang lại.
Isabel Menzies Lyth lần đầu tiên phát hiện ra hoạt động phòng vệ xã hội trong một nghiên cứu cổ điển về một bệnh viện, trong đó cả lãnh đạo cấp cao và cấp dưới đều phàn nàn về việc tổ chức ca làm việc của y tá, nhưng không thể chấp nhận một giải pháp thay thế. Ngay cả khi hệ thống khiến việc chăm sóc bệnh nhân dưới mức tối ưu nó vẫn được duy trì. Hóa ra mặc dù hệ thống chuyển ca không mang tính cá nhân và xa lạ, nhưng nó lại giúp các y tá cấp cao cảm thấy rằng họ đang dạy cho các y tá mới sự tách biệt cần có trong nghề nghiệp của họ, và nó giúp những y tá mới đó tránh xa nỗi đau của bệnh nhân.
Kể từ nghiên cứu đó, các học giả đã phát hiện ra những truyền thống đóng vai trò bảo vệ xã hội trong nhiều tổ chức. Chúng thường bắt đầu như những sự thích nghi có phần lành mạnh và theo thời gian, nó trở nên khó khăn hơn, những gì đã cho con người một vị trí giờ lại giữ họ ở vị trí của họ. Nhưng vì truyền thống phòng thủ cũng giữ cho những nhà lãnh đạo có uy tín giữ vững vị trí nên họ có xu hướng đổ lỗi cho người khác về điều đó.
Đôi khi mọi người đều phẫn nộ với những truyền thống đó, nhưng dường như tất cả đều không biết làm cách nào để thay đổi chúng.
Đó là lúc niềm khao khát có một người phá vỡ trỗi dậy. Những nhà lãnh đạo mới này được mời, hay chính xác hơn là bị dụ dỗ, để thay đổi mọi thứ và sau đó dần dần bị xa lánh và mất năng lực. Tôi đã chứng kiến những nhà lãnh đạo thay đổi bị mắc bẫy thông qua các cuộc kiểm tra và kiểm soát, hoặc bị sa thải vì “thiếu phù hợp”. Nói tóm lại, họ bị từ chối vì làm đúng những gì họ được thuê và làm. Cuối cùng, toàn bộ thử thách, được thiết kế một cách công khai để thách thức một truyền thống, cuối cùng lại ngấm ngầm củng cố nó. Bạn đọc đúng đó. Tôi đang nói rằng việc thuê một người phá cách có thể là một động thái bảo thủ, một cách vô thức để chứng minh sức mạnh của truyền thống và đổ lỗi cho phong cách của người khác về sự đầu tư phi lý của chúng ta vào chúng. Bất kỳ kẻ gây rối nào có tham vọng mà không nắm bắt được động thái này đều có nguy cơ.
Đó không phải là phong cách của bạn, đó là lập trường của bạn.
Soldi kịp thời nhận ra điều gì đang xảy ra. Khi đến gần cuộc họp mang tính quyết định với ban điều hành toàn cầu, cô nhận ra rằng vấn đề thực sự không nằm ở phong cách của cô. Đó là lập trường của cô ấy. Những thay đổi về chiến lược và văn hóa mà cô được thuê để thực hiện đã đe dọa đến cách thức kinh doanh đã tạo nên sự nghiệp của những nhà lãnh đạo lâu đời của công ty. Chọn một người ngoài cuộc để đưa ra, hay chính xác hơn là thể hiện, thông điệp đó đã giúp cô ấy dễ dàng loại bỏ thông điệp đó hơn.
Thay vào đó, lời khuyên phổ biến trong tình huống này là hãy tuân theo một quy trình rõ ràng, có thái độ ngoại giao hoặc cố gắng hòa nhập trước khi nói về sự thay đổi. Nhưng thực ra đây không phải là giải pháp phòng vệ xã hội. Trên thực tế, bản thân nó có thể là một phần của biện pháp phòng vệ xã hội. Một khi đã hòa nhập, bạn có thể từ bỏ những ý tưởng mà bạn được thuê để quảng bá. Sự đồng hóa sẽ làm mờ khả năng sáng tạo của bạn.
Nhưng giải pháp thay thế là gì? Bạn nên làm gì trong những thời điểm bạn muốn đối đầu với một truyền thống đòi hỏi bạn phải tuân theo?
Nó bắt đầu bằng điều này: Hãy nhớ rằng khả năng lãnh đạo tốt không phải là vấn đề về kỹ năng hay phong cách. Về cốt lõi, khả năng lãnh đạo là một cuộc tranh luận với truyền thống. Với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn luôn gắn liền với một truyền thống mà bạn đang cố gắng bảo tồn, mở rộng hoặc thay đổi. Điều đó có nghĩa là, trước tiên, bạn phải quan tâm đến truyền thống. Hay chính xác hơn là bạn phải quan tâm đến những gì truyền thống đang cố gắng đạt được.
Nếu không hiểu rằng truyền thống là một phương pháp lỗi thời để thực hiện mục đích tốt đẹp, bạn sẽ phớt lờ hoặc chống lại nó. Tuy nhiên, với sự hiểu biết đó, bạn có thể tranh luận với truyền thống, tranh luận về điều gì cần giữ lại và điều gì phải thay đổi, chính xác là để duy trì ý định của tổ chức.
Chăm sóc truyền thống có thể tạo ra sự thay đổi.
Khi người khác cho rằng bạn không quan tâm, họ có thể dễ dàng từ chối lời đề nghị hoặc sự hiện diện của bạn với thái độ giả tạo. Nhưng một khi họ biết bạn thực sự quan tâm và có chung mục đích, thì ngay cả những lời phê bình của bạn cũng trở thành biểu hiện của sự quan tâm đó.
Thể hiện sự quan tâm đòi hỏi phải nêu rõ mục đích chung, có lẽ là mục đích của toàn bộ tổ chức, đưa nội dung tuyệt vời đến với đúng đối tượng, cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe tuyệt vời, giúp các tài năng đa dạng phát triển cũng như nhận ra rằng ngay cả những đối thủ khắc nghiệt nhất của bạn cũng có ý định đó. Nó đòi hỏi phải thừa nhận rằng bạn đang yêu cầu họ hy sinh những thói quen và chuẩn mực cũ mà họ coi trọng để cùng bạn xây dựng tương lai. Thể hiện sự quan tâm này là điều cần thiết để thu hút mọi người tham gia vào công việc dỡ bỏ các biện pháp phòng vệ xã hội mà có thể đã từng phục vụ tốt cho họ nhưng hiện đang khiến họ và tổ chức của họ bị mắc kẹt. Sự quan tâm phải đến trước khi thay đổi.
Marinella Soldi bắt đầu xoay chuyển tình thế tại một cuộc họp điều hành như cô ấy nói, cô ấy đã ngừng cố gắng chứng minh rằng mình đúng và bắt đầu thể hiện rằng cô ấy cũng quan tâm đến công việc kinh doanh nhiều như họ đó là lý do tại sao cô ấy đề xuất một chính sách mới, cách để đi về nó. Cũng giống như CEO và nhóm của ông ấy, cô ấy yêu thích ngành truyền thông. Giống như họ, cô làm việc để cung cấp thông tin và giải trí cho khán giả bằng những nội dung tuyệt vời, đồng thời kiếm tiền trong quá trình thực hiện. Mọi thứ cô đề xuất đều là cách để duy trì ý định đó, tiếp cận khán giả mới theo những cách mới, phát triển nội dung phù hợp nhất với họ, tạo ra nguồn doanh thu mới. Cô ấy cũng cống hiến hết mình cho công việc kinh doanh truyền thông lấy khán giả làm trung tâm, hướng đến nội dung.
Và khi các đồng nghiệp của cô nhận ra sự quan tâm đó, nhu cầu duy trì truyền thống phòng thủ của họ đã giảm xuống. Họ thấy rằng những thay đổi của cô không phải là mối đe dọa mà là giải pháp. Cô đã được chấp thuận cho kế hoạch của mình.
Nhiều năm sau, Soldi nhớ lại cuộc gặp gỡ đó là thời điểm sự nghiệp của cô cất cánh. Các nhà lãnh đạo lâu đời tại Discovery bắt đầu coi cô ấy là “một trong số chúng tôi” với những quan điểm khác biệt và đầy thách thức. Kế hoạch của cô tỏ ra thành công rực rỡ. Chẳng bao lâu sau, các khu vực khác đã áp dụng nó và đạt được khởi đầu thuận lợi trong lĩnh vực phân phối kỹ thuật số. Trong 4 năm, khu vực của Soldi đã trở thành khu vực có doanh thu lớn nhất bên ngoài Hoa Kỳ, khẳng định danh tiếng của cô trong ngành với tư cách là người tiên phong về chuyển đổi số. Hiện nay, cô giữ chức chủ tịch hội đồng quản trị của RAI, đài truyền hình quốc gia của Ý. Cô ấy không ngừng quan tâm và không ngừng tranh luận, đưa ra sự kết hợp lãnh đạo để từ từ chứng minh việc phòng thủ là không cần thiết, đưa ra cách làm tốt hơn, thích ứng hơn.
>>>>>XEM THÊM: TÁI TỔ CHỨC BỘ MÁY LÃNH ĐẠO TRONG CÔNG TY THEO TỪNG GIAI ĐOẠN
Để biết thêm nhiều thông tin và kiến thức bổ ích giúp bạn tìm tìm ra các chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp của bạn trong thời đại kỷ nguyên số, đừng ngần ngại mà hãy đăng ký tham gia chương trình Vietnam2030 – Hỗ trợ 500.000 doanh nghiệp trong công cuộc chuyển đổi số ngay hôm nay!
——————————————————————
Mọi thông tin chi tiết xin vui lòng liên hệ:
BIT Academy – Học viện kinh doanh số thực & chiến
077 470 1089
Zalo: BIT Group
Facebook: BIT Academy – Học viện kinh doanh số thực & chiến
Youtube: BIT Academy – Học viện kinh doanh số thực & chiến
